Las empresas llevan años invirtiendo en proteger sus sistemas informáticos, sus datos y sus infraestructuras tecnológicas. Sin embargo, parte de la información más valiosa de una compañía no está guardada en ningún servidor. Está en la experiencia acumulada por quienes llevan décadas resolviendo problemas, tomando decisiones y aprendiendo cómo funciona realmente la organización. “La jubilación de un empleado puede llevarse más conocimiento que un ciberataque”, afirma María Díez, experta en gestión de personas.
Ese conocimiento puede desaparecer de golpe cuando una de esas personas se jubila. Sin copias de seguridad para respaldar la salida. Para María Díez, jefa de Recursos Humanos de SDi, una empresa tecnológica, el problema no es nuevo. Aunque muchas empresas siguen reaccionando demasiado tarde. «Durante mucho tiempo las jubilaciones simplemente se han dejado pasar. Entonces probablemente no haya una medición previa, que es lo que debería haber», explica. La dimensión real de la pérdida suele hacerse evidente cuando ya no queda margen para reaccionar: «Cuando la persona el 1 de septiembre ha sido su último día y se va, ahí es donde ves todo lo que falta».
Porque una jubilación no deja únicamente una vacante. También puede llevarse años de experiencia, relaciones profesionales, conocimiento informal de los procesos y una capacidad para resolver problemas que rara vez aparece escrita en un manual. Sustituir a una persona, por tanto, no equivale necesariamente a sustituir todo lo que sabía.
En Recursos Humanos existen métricas relativamente asentadas para calcular cuánto cuesta cubrir un puesto y cuánto tarda una nueva incorporación en alcanzar un nivel óptimo de desempeño. «Se sabe que es más o menos el tiempo que se tarda en buscar la nueva persona, que es un mes y medio aproximadamente, más entre unos tres y cuatro meses de ramp up hasta que la persona se incorpora al puesto de trabajo totalmente», explica Díez. Ese cálculo, sin embargo, pierde sentido cuando se aplica a alguien que ha pasado décadas en la misma compañía. «Cuando hablas de una persona que lleva toda su vida en la compañía, muchísimos años, la persona que lo sustituye no necesita tres o seis meses, necesita toda una vida también para hacerlo».
No se trata de que el relevo necesite literalmente los mismos años, sino de que una parte de ese conocimiento procede de situaciones, errores y problemas acumulados durante mucho tiempo. Por eso Díez considera que la transferencia debería empezar con mucha más antelación de la habitual. «Yo la estimación no la pondría en menos de un año de tiempo que se necesita para estar con esa persona y adquirir todo ese conocimiento, todas esas piedras que se ha encontrado en el camino».
El riesgo tampoco es igual en todos los trabajadores. Hay personas que concentran más conocimiento que otras y, además, perfiles menos proclives a compartirlo. Díez señala especialmente a los «desconfiados» y los «perfeccionistas»: «Tanto desconfiados como perfeccionistas, que suelen ir a la par en personalidad. Esos son los que no es que solo yo lo puedo hacer bien, es que no me fío de nadie para hacerlo». En esos casos, buena parte de la actividad puede acabar dependiendo de una sola persona. «Esos son los que tengan la edad que tengan, van a evitar compartir».
Esta concentración del conocimiento conecta con otra idea habitual en muchas empresas: la aspiración a convertirse en alguien imprescindible. Para Díez, sin embargo, esa lógica depende mucho del tipo de organización. «Depende tanto del tipo de empresa en el que estés, que es difícil de responder», afirma. Hay compañías donde el valor se mide casi exclusivamente mediante objetivos concretos. «Un comercial tiene que vender al menos tanto, pues tira lo máximo posible a esos objetivos y ya está. Y hay compañías donde esos objetivos están por encima de cualquier otra cosa». La clave, según plantea Díez, no estaría tanto en intentar hacerse imprescindible como en entender qué necesita realmente la organización y cómo contribuir a conseguirlo.
Esa misma lógica de anticipación sirve para afrontar las jubilaciones. Si una empresa sabe que alguien con mucho conocimiento va a marcharse, el primer paso debería ser sencillo: «Primero, pensar en el largo plazo». Díez sitúa ese horizonte entre uno y tres años antes de la salida. Se trata de «ver en ese horizonte qué personas se jubilan y empezar a hacer un plan».
A partir de ahí, la empresa necesita conseguir que el conocimiento deje de depender exclusivamente de una persona. Una de las vías es «establecer mecanismos digitalizadores para que el conocimiento se traspase», aunque la tecnología por sí sola no basta. Documentar procesos sirve de poco si no existe tiempo para explicar por qué se hacen de una determinada manera, qué problemas suelen surgir o qué decisiones funcionan en situaciones que no están previstas en ningún procedimiento. Por eso Díez añade otro elemento: «Establecer un plan con personas, paciencia, tiempo y recursos para que haya conocimiento».
Incluso con planificación, el relevo puede no funcionar como estaba previsto. Puede ocurrir que quien se jubila y quien debe sustituirle no encajen, que el traspaso sea incompleto o que las herramientas elegidas no se utilicen. De ahí la importancia de «tener un plan de contingencia por si esto no pasa, por si la persona no conecta, por si las personas que van a hacer la sustitución no conectan». Y también, añade, «por si la persona no utiliza las herramientas de digitalización, etcétera».
Una fórmula que algunas compañías utilizan para facilitar esta transición es la prejubilación. Permite crear un periodo de convivencia entre quien abandona progresivamente la organización y quien empieza a asumir sus funciones. Durante ese tiempo, el trabajador veterano reduce su actividad mientras acompaña al relevo. «Hay otra persona en su puesto y la prejubilada le acompaña», resume Díez.
La planificación también debería incluir alternativas por si el sustituto previsto no funciona. Díez plantea identificar perfiles compatibles dentro de la propia empresa, analizar con antelación el mercado laboral o incluso destinar a alguien específicamente a recoger y ordenar el conocimiento antes de que desaparezca. «Tener otros tipos de personas que sean compatibles o que puedan adquirir este tipo de puestos. Tener una búsqueda fuera ya hecha para ver en el mercado si se podría sustituir un plan de persona que documente o que coja todo ese conocimiento de la persona, aunque no la vaya a sustituir, tipo escriba».
La paradoja es que las empresas llevan años desarrollando copias de seguridad, planes de contingencia y sistemas de recuperación para proteger su información digital, pero no siempre aplican la misma lógica al conocimiento acumulado por sus empleados.
